采购供应链管理外包会影响采购支出以及其他形式的业务流程外包所解决的运营成本，因此回报可能会更加丰厚。陕西福泽贾森供应商管理有限责任公司深耕采购供应链管理赋能企业生产，销售。我们一直倡导可视化智能采购供应链管理。
根据我们实际工作经验，跨越整个采购到付款流程的采购外包业务可以解决占组织总收入5% 到 15% 的成本基础。大多数其他业务流程外包业务对总收入的影响通常不到1%。因此，采购外包可能产生的潜在底线影响更大。Everest Group （珠峰集团）对采购外包合同的基准测试表明，外包采购的组织平均实现了5% 到 10% 的外包采购支出节省。
为了更好应对风险，经研究和实际工作经验总结，为帮助客户充分了解采购供应链管理外包，并更好利用采购供应链外包，我们特编制了一份全面的实践清单。
1. 专业的人做专业的事
对于一个公司而言考虑到成本和用工实际需求，它不可能把最优秀的采购供应链管理人才笼络在一起。这也是为什么随着时间的推移采购部门反变成了公司最花钱的部门，甚至个别资历较老的员工还会思维固化，成为公司应对竞争所做变革时的阻力。
2. 有利于供应商关系维护
很多公司都会加强采购人员的廉洁管理；可在实际工作过程中人的感情还是会被商务接待所影响。有时候看似公平，公正，和理的采购或招标其中却包含了很多背后不为人知的事情。对此，很多公司喜欢使用隶属，姻亲关系，其实这为公司后期战略发展布局埋下了隐患。
3. 没有利益冲突。
第三方采购供应链管理，一般都是寻源采购（即：按照客户需求进行供应商寻源采购，或根据客户需求进行OEM，ODM方面的匹配），在这个过程中没有任何直接的关系存在与客户，和供应商之前，会让整个采购供应链管理更加公开，透明，合理。
4. 简化公司管理流程。
采购供应链管理外包，一般承接者只是负责了一部分公司原有的S2P 流程（寻源到付款(S2P)是端到端的过程，这个过程本身就是采购人员一直在做的询价，比价，下单等重复性劳动。只是在第三方采购供应链管理公司实际工作中会通过在采购过程中添加战略性采购，S2P向采购到付款(P2P)迈进一步）对此，不应影响公司的主营业务和市场开拓。而是在简化人员的情况下简化了不必要的重复性劳动力。在成本上也是一大节约。
采购供应链管理外包合同通常侧重于采购和付款（P2P）运营成本或采购和类别管理中的一些活动。 较少的采购外包合同采用端到端、采购到付款（S2P）方法。 以 P2P 为中心的合同可提高运营效率，而以源到合同（S2C）为中心的合同可以降低单价。然而，上游和下游流程之间缺乏整合往往会导致大量的节约流失。 例如，P2P 过程中的不合规会侵蚀 S2C 过程中产生的价值。
5. 财务采购合作
为确保完全实现有针对性的节省，采购团队和财务团队之间必须紧密联系，以确保通过调整预算将合同节省驱动到底线。如果没有这种密切的合作伙伴关系，采购节省就无法完全实现，因为预算持有人通常会花费这些节省并消耗他们的全部预算，而不是有选择地将这些资金再投资到能够对股东回报产生最大影响的地方。异常支出、重复付款和糟糕的营运资金管理可能会侵蚀采购订单参与中创造的重要价值。至关重要的是，从一开始就让财务参与到采购订单计划以及寻源和采购中，以确保两个职能之间的平稳过渡。
6. 改进支出分类
最常见的是直接支出与间接支出的区别，前提是采购订单通常适用于间接支出，而直接支出是战略性的，需要在内部进行管理。然而，随着采购订单市场的成熟，以及在严峻的经济形势下推动底线影响的需要，采购订单正在通过 P2P 外包、尾部支出管理和特定类别，如包装、打包服务、和 MRO（维护维修及操作）等，侵蚀传统的直接支出领域。 此外，虽然直接支出与间接支出的
分类在制造业中很有意义，但它与电信、酒店和金融服务等面向服务的行业的相关性较小。
在当前状态下，面向服务的部门也是采购外包的主要采用者，将支出分类为核心与非核心，而不是直接与间接，更有意义。所有可以外包的支出，包括所有间接类别和非核心直接类别，例如 MRO，都可以归类为非核心支出。
7. 分阶段管理风险的方法
如前所述，采购供应链外包价值主张把复杂的工作简单化，从而帮助公司实现“减负”。因此买方需要采取分阶段的方法来管理风险。然而，当客户明确需要扩大采购供应链管理外包范围时，同样重要的是要有长远的眼光，不要着眼于短期利益，这些利益会随着时间的推移而削弱或导致未来的选择严重受限。
可以仅通过 P2P 或 S2P 功能的一部分或某些类别开始参与，以建立信任并在买方和服务提供商之间建立舒适的工作关系。但是，买家需要对如何为整个 S2P 周期开发涵盖所有非核心类别的可扩展模型有一个长期的愿景。买家需要对集中化、采购模式的采用、技术和流程转型以及组织变革具有战略眼光，以创建集成和简化的S2P 周期。
8. 采购订单的三个关键价值驱动因素
在采购供应链管理外包中，单价的降低是最大的价值，其次是支出合规性和运营效率。单价降低，包括通过竞标、全球采购、合同谈判、供应商整合、需求管理和SKU 合理化从 S2P 流程中节省的成本，占采购订单节省的40% - 60%。然而，大多数买家未能掌握的一个方面是支出合规的重要性。合规性推动了另外 30% 到 50% 的已实现节省。需要建立一个由买方和服务提供商平等参与的强大治理结构，以促进合规性并防止因异常支出、预算和需求问题以及供应商不合规而导致的节省流失。运营效率节省由更标准化和合理化的流程驱动，减少时间和精力，通过员工人数合理化和劳动力套利实现节省，以及减少重复付款、早期付款折扣(EPD) 捕获和营运资金改善等运营效益。
综上所述，主要公司支付一定的业务佣金，即相当与业务员的业务提供就可以达到事半功倍的效果。更多合作事宜可随时联系我们。 （完）
